СОХРАНИЛИ И ПРИУМНОЖИЛИ. ЗАВОДУ ЭМА – 80 ЛЕТ

На вопросы журнала National Business отвечает генеральный директор предприятия Андрей Калетин.

Андрей Андреевич, в этом году Заводу ЭМА исполняется 80 лет. С какими итогами подошли к юбилею?  

Предприятие твердо стоит на ногах, занимая около четверти российского рынка хирургических светильников. Мы поставляем продукцию в 62 страны мира, нас знают как надежного производителя качественных медицинских изделий в Европе, Азии, Африке. Мы наращиваем выпуск ежегодно на 25-30%, осваиваем смежные отрасли, приобретаем новых клиентов. Завод  одним из первых в мире вывел на рынок светодиодный хирургический светильник. В этом, безусловно, большая заслуга моего отца – собственника предприятия. У нас в некотором роде семейный бизнес. Отец с 1997 года  развивал предприятие, вкладывал в него свое время, душу, вывел его в лидеры в сегменте медицинских светильников. Завод изменил тренд и за счет этого вырос.

Но с тех пор многое изменилось. Когда я пришел на предприятие, светодиодные светильники уже не были уникальной продукцией. Наши конкуренты обновили свои модельные ряды, модернизировали свои технологии. Когда на рынке плотная конкуренция, возникает вопрос: как эффективно действовать? Я пришел к выводу, что для устойчивости и снижения рисков надо расширять ассортимент, искать продукцию, которую можно производить с нашими компетенциями. А дальше – идти вглубь и делать свой продукт уникальным. Мы на этом выросли. 

Каким образом вы будете добиваться поставленной цели? Ведь создание новой продукции требует больших и финансовых, и интеллектуальных ресурсов.

В какой-то момент я понял, что знаний мне не хватает, а времени на эксперименты нет. Пошел учиться в Урало-Сибирский институт бизнеса по программе MBA. Он структурировал мои познания в бизнесе. Пришло осознание, что мало хотеть делать что-то новое – нужно сформировать определенную среду, в которой будет создаваться перспективная продукция. Надо не только собрать людей с самыми разными компетенциями, но и объединить их, организовать взаимодействие.

У нас прошло несколько реструктуризаций конструкторской службы. Изначально специалисты были разбиты на три подгруппы: электронщики-схемотехники, программисты, механики. Эта схема у нас не сработала: в отделе стало скапливаться много проектов. Тогда мы сформировали группы по разработке конкретных продуктов, а дальше стали отлаживать внутреннее взаимодействие. В итоге остановились на гибких технологиях, которые предполагают систематичное получение законченного конкретного результата через фиксированные отрезки времени. Обучившись этой технологии управления, мы вышли на новый уровень. Мы сейчас подошли к тому, что у нас сформировалась среда, которая позволяет нам стабильно выдавать новый продукт в заданный период времени. 

Но ведь нужно время на разработку и отладку производства технологичного прорывного продукта. А конкуренты поджимают. Как вам удается сохранять и наращивать свою долю на рынке? 

Когда поняли, что нас начинают догонять конкуренты, мы приступили к оптимизации бизнес-процессов. Когда есть конкуренция, появляется эффективность. Начинаешь думать над процессами. Для каждой задачи есть своя технология. Чем больше вы знаете технологий, тем правильнее подбираете ее для решения конкретной проблемы.  Мы перманентно повышаем квалификацию сотрудников, обучаем разным технологиям, автоматизируем производственные процессы. 

В 2018 году производство у нас было, можно сказать, плановое, то есть мы работали исходя из потенциальных заказов. Но проблема в том, что, во-первых, рынок сейчас быстро меняется, и то, что вчера было популярно, сегодня – уже нет, а во-вторых, сроки поставок комплектующих у нас растягиваются порой на полгода. Соответственно, сложно планировать, когда отдел продаж не может сказать, сколько он будет реализовывать через полгода. Если системой закупок не управлять, то появляется много дефицитных позиций и одновременно неликвидов на складах. Мы решили эту задачу, внедрив информационную систему по управлению   производственным процессом по методологии DDMRP. Она снижает вариабельность спроса и поставок за счет разъединения производственного цикла, создания буферов запаса. Анализирует реальные заказы, а также статистику за прежние периоды и выводит некую пропорцию. С учетом этой величины определяются размеры запасов. Это позволяет более точно планировать и отгружать продукцию не через полгода, а через две недели. Соответственно, увеличивается оборачиваемость, снижаются издержки и т.д. 

Вы сказали, что для руководителя очень важно сформулировать цель, к которой предприятие должно прийти. Другими словами, построить стратегию и сформировать команду, которая сможет и будет соответствовать требованиям этого видения.  Вам это удалось? Каким вы видите будущее завода?

Прежде чем что-то воплотится в реальности, в материальной форме, оно сначала рождается у  человека в голове в виде образа, в виде идеи. У руководителя должно быть видение, образ предприятия, который определяет траекторию его развития. Мне завод представляется крупнейшим российским медицинским производством с широким ассортиментом выпускаемой продукции. Но это нельзя сделать одномоментно. Мы понимаем, что размер любого рынка имеет определенные границы и порой вложения в развитие существующего рынка стоят дороже, чем открытие новых направлений. Конечно, мы не сможем сходу сделать томограф, но на рынке есть продукты, которые требуют меньше затрат и нам по плечу. Поэтому сейчас ведутся разработки в области реаниматологии, кардиологии, неонатологии. Сложность разработок будет только нарастать. 

Исходя из этого видения и формировалась команда. Когда были озвучены стратегические цели, часть людей ушла, кто-то перешел на другую работу. В основном, это были люди, которые осознали, что с поставленными задачами им сложно будет справиться либо они им неинтересны. Про тех, кто у нас сейчас работает, могу ответственно сказать, что это команда, с которой мы многого достигнем. Мы ценим своих сотрудников и делаем все, чтобы создать им условия и поддержать материально. У нас бесплатные питание,
стоматология, фитнес. Более того, мы доплачиваем работникам, которые заботятся о своем здоровье. Для людей это важно. 

Оглядываясь на годы, посвященные преобразованиям на заводе ЭМА, скажите, чем вы гордитесь?

Я думаю, основные победы еще впереди. Гордость у меня вызывает то, что наша продукция ценится не только в России, но и за рубежом. Мы на равных конкурируем с европейскими производителями. К сожалению, на российском рынке медицинской техники доминируют иностранные компании. 

Да, нам не хватает компетенций по некоторым направлениям, но мы над этим работаем. К примеру, мы стали плотно сотрудничать с Центром поддержки экспорта Свердловской области. Наши специалисты периодически проходят обучение у лучших тренеров России в рамках государственной программы по поддержке экспорта. Мне, как гражданину, хотелось бы, чтобы доля иностранцев на нашем рынке снижалась. 

Я горжусь, что у нас есть возможность и ресурсы для развития и расширения ассортимента выпускаемой продукции, и мы тем самым снижаем зависимость нашей медицины от импортной техники. 

620028, г. Екатеринбург
Верх-Исетский бульвар, 13Н
тел.: (343) 380-80-08
8-800-100-73-44
e-mail: sales@ema.su
www.ema.su

Email-рассылка