Однажды вы поймете, что деньги нельзя есть

Начать всё с нуля в новой стране, преодолеть культурные и профессиональные барьеры, бросить вызов транснациональным корпорациям без огромных маркетинговых бюджетов – звучит сложно, но не для нашей героини. Ирина Новикова, генеральный директор торгового дома холдинга “Первый молочный”, поделилась с нами тем, как любовь к качественным продуктам и желание поделиться традициями своей страны помогли ей построить успешный бизнес. 

– Как появилась идея привезти в Санкт-Петербург продукцию белорусского холдинга «Первый Молочный»? 

– Я родилась и выросла в Белоруссии, в городе Гомеле, и в 2009 году у меня появилась возможность переехать в Петербург, потому что предложили работу. Понятно, что к этому времени у меня сложились определенные вкусовые привычки и, переехав сюда, я заметила, что молочные продукты отличаются от белорусских по вкусу. Отсюда и появилось желание привезти белорусскую молочную продукцию в Россию, чтобы и самой наслаждаться родным вкусом в городе, и россиян познакомить с нашей продукцией. Она, конечно, поставлялась в Россию, но в очень небольших количествах, в основном на ярмарках, в маленьких магазинчиках. 

Переехав в Петербург, я столкнулась с личными трудностями. Я поняла, что моего опыта работы на позициях топ-менеджеров в Белоруссии тут не достаточно, у меня мало компетенций, так как в России другие модели управления. Мне пришлось начинать весь путь с нуля, проходить множество собеседований, обучаться. Но у меня был такой запал, такое количество энергии и горящие глаза, это выручало меня. 

– Когда вы сталкивались с трудностями, не возникло желания все оставить и вернуться обратно? 

– Возникло и не один раз. Но было множество факторов, которые меня мотивировали. Я ехала в Петербург с твердым намерением побеждать, но побеждать не эгоистично, а во благо. Я очень хотела показать красоту и силу моей страны, сферу, в которой белорусы славятся высоким уровнем профессионализма и компетенций. Плюс я переехала в Петербург с сыном, он играл в хоккей и получил контракт со СКА.  

– Были люди, которые вам помогли на этом пути? 

– Да, конечно, в одиночку тяжело осилить такие испытания. На одном из мероприятий я встретила консула Беларуси Олега Михайловича Табанюхова, которому рассказала о своей идее, он помог мне в тот момент. При его поддержке и искренней вере в меня начался процесс реализации моего проекта. В 2013 году мы открыли компанию, а первую сделку заключили 12 апреля, в День космонавтики. Я считаю, что это очень символично. Мы начали активно развиваться, очень быстро вышли на оборот в 1500 тонн. 

Затем я столкнулась с трудностями в работе с дистрибьюторами, они не хотели с нами сотрудничать, потому что не видели коммерческой выгоды. Но опять судьба сыграла интересную роль: на деловом мероприятии я познакомилась с руководителем ритейл - компании, он заинтересовался контрактом и предложил его развивать. Таким образом мы оказались в ряде российских сетей. Потребитель отреагировал положительно и с нами захотели работать и другие сети. 

В этот период была особенно важна поддержка руководителей завода. Наверное, у меня ничего бы не получилось, если бы на той стороне, в Беларуси, не оказалась такая же смелая и открытая, нацеленная на результат женщина, которая была готова достигать максимальный результат, менять правила, менять судьбы. Чичиро Тамара Павловна – генеральный директор Минского молочного завода №1, именно она стала для меня главной точкой опоры. 

– Считается, что женщины друг с другом конкурируют, а не сотрудничают

– Нет, у нас не было конкуренции. Мы полностью понимаем друг друга и поддерживаем. Она выполняет свою роль как производитель, контролирует производство и отвечает за все процессы в Белоруссии. Моя задача — не подвести её, продвигать продукцию на территории России. Торговый дом выступает для неё гарантией безопасности, которая заключается в возврате денег, получении прибыли, выполнении плана. Также это правильно организованные продажи, сохранение объёма, за которые она несёт ответственность в своей стране. Я помогаю ей видеть направление развития рынка и делать прогнозы, чтобы она могла вовремя реагировать. 

Один в поле не воин, нужна команда, чтобы двигаться и развиваться. У меня много сотрудников, большой коллектив, которому я доверяю, который меня поддерживает, верит в мои идеи. Это помогает мне чувствовать тыл и двигаться вперед.

– Если бы вы могли описать свой стиль управления, каким бы словом вы его описали?

– Я бы описала себя словом “дисциплина”. Я строгий руководитель, но мои принципы руководства построены на уважении к сотрудникам, потому что без этого ничего бы не получилось. Любой бизнес требует дисциплины, а в такой трудной сфере, связанной с молочной продукцией «скоропортом», как наше – без нее никуда. 

– Понятно, что на одном энтузиазме далеко не уедешь. Здорово, что часто встречаются люди, которые помогают проект продвигать. Это значит, что в нем по-настоящему есть необходимость. Но ведь наверняка были и проблемы? 

– Когда я начинала свой путь, для продвижения продукций западные компании очень активно вели маркетинг, который требовал больших и агрессивных денежных вложений. И попасть на полку в сеть было фактически невозможно, просто качественной продукцией никого было не удивить, дистрибьюторов интересовал маржинально выгодный товар. Мы не могли конкурировать с гигантами рынками в таких вопросах. Я часто приходила на переговоры, а нас сравнивали с тем, с кем сравнивать смысла просто не было. Это всегда вызывало неприятные чувства. Обратной стороной медали был тот факт, что персонал, который приходил на собеседование, был обучен западным моделям работы с большими бюджетами. Мы в тот момент не могли позволить себе тратить такие суммы на продвижение. Мне нужно было найти тех людей, которые с голыми руками, на харизме смогут убедить кого-то взять хотя бы одну баночку сметаны и поставить на полку магазина. В какой-то момент мне казалось, что это невозможно, но я действительно всегда иду до конца. Я нашла людей, которые приняли мою философию о том, что деньги — это не всё. Важнее всего качество продукции, а за ним — здоровье нации. Однажды вы поймёте, что деньги нельзя есть. Я начала ломать стереотипы, и сознание моих менеджеров тоже начало меняться. Они поняли, что можно продавать без больших вложений. 

– Как отреагировала белорусская сторона на ваш проект, были ли они довольны?

Конечно, не все верили в этот проект, в его реализацию. Но мне пришлось приложить немало усилий, чтобы донести ценность и эффективность данной модели работы на территории России. Нами была создана модель, по которой в дальнейшем пошло взаимодействие между белорусским и российским бизнесом. Сегодня я могу с гордостью сказать, что у нас нет эксклюзивных клиентов, но в нашем портфеле более 350 партнеров абсолютно разного уровня, начиная от дистрибьюторов, оптовиков, заканчивая федеральными прямыми контрактами с сетями. Мы стараемся закрывать все каналы сбыта, и на сегодняшний день мы отгружаем продукцию в 72 региона. Мы показали, что эта модель достаточно эффективна, и ее можно дальше масштабировать. 

– Что самое приятное в вашем бизнесе?

– Я часто наблюдаю, что партнерам из России и Беларуси сложно найти общий бизнес язык. Несмотря на схожесть между нами и общую ментальность, есть нюансы, особенности с обеих сторон. Если говорить про пищевую промышленность в Белоруссии, там в основном государственные предприятия, в России – частный бизнес. В Белоруссии другой стиль управления, другой подход, другое законодательство, другая психология. Уровень корпоративной культуры принципиально разный, управленческие модели – тоже. Коммерсанты  рискуют деньгами, а  директора госпредприятий имеют более высокий уровень ответственности перед государством. 

И самое приятное в моей работе – соединять сердца. Когда я заходила в этот бизнес, я знала, что здесь большое пространство для проработки. На тот момент, прожив всего четыре года в Петербурге, я наработала опыт, который позволил собрать, соединить и выстроить успешный бизнес. Я изучила, что хочет российский бизнес, на каких принципах строятся частные компании. Я знала как живет республика Беларусь и как работают государственные предприятия. Я вижу, что и с белорусской стороны люди уже иначе относятся, прислушиваются к моему мнению, учитывают предложения. 

– Кто ваши основные конкуренты? 

– Наши конкуренты – это большие, серьезные, транснациональные корпорации. И мы, несмотря на то, что являемся государственной компанией, с другими стратегиями и принципами работы, уверенно с ними конкурируем. На сегодняшний день, предприятие производит более 260 000 тонн готовой продукции в год, перерабатывает 1600 тонн молока в сутки, имеет 4 сельхозпредприятия и 89 сторонних сельхозпредприятий, которые в общем располагают 106,5 тысячами коров, в ассортиментной линейке более 423 наименований. Торговый дом реализует в России более 8000 тонн продукции в месяц с оборотом в 1,2 млрд. 

– За последние пять лет бизнес потрясли разные события, пандемия, начало СВО. Многие предприятия не выдержали этого, закрылись. А как вы себя чувствуете на фоне этих событий?

– Мы в активе. Во время локдауна у нас было конкурентное преимущество. В Беларуси пандемии не было, как мы все помним, болеть было никому нельзя, все работали. Мы тоже работали. Нужно было кормить людей, производить продукцию, обеспечивать безопасность. С началом СВО очень многие компании ушли из России и тем самым освободили для нас пространство возможностей. И, конечно, мы не упустили их. Я считаю, что надо быть вместе и в беде, и в радости. Не только когда все хорошо собирать сливки, но и в трудные времена закатывать рукава и работать. 

– Если бы это было не производство молочной продукции, чем бы вы себя занимали? Кем вы себя видите?

– Мне нравится делиться своим опытом, и в будущем я хотела бы работать в сфере консультирования, обучения и преподавания. У меня накопилось много знаний, которые я хочу передать молодому поколению. Я наблюдаю за тем, как развивается молодежь. Был период, когда мы все увлеклись какой-то игрой, забыли о настоящих ценностях. Но сейчас мне нравится курс российского государства, я считаю, что нам следует поддерживать этот курс и возвращаться к своим корням. Необходимо возрождать деревню, сельское хозяйство. Важно вернуть идею о том, что работать на земле — это не стыдно. Мы наконец осознали, что именно наша родная земля может нас прокормить, и мы должны относиться к ней бережно. Сейчас люди начинают понимать истинные ценности: семью, настоящее качество и отношения. Я думаю, что для нас открывается множество новых возможностей. 

– Как вы видите будущее молочной индустрии в России и Белоруссии? 

–На сегодняшний день многие поняли, что мы должны следить за качеством и безопасностью продукции, которую производим. Сегодня ужесточился контроль. Я надеюсь, что государство все-таки поймет, что молочная отрасль не должна быть на 100% частной. Потому что молоко – продукт, который является социально-значимым, и его производство должно контролироваться и курироваться на уровне государства. Важно избегать ситуаций, когда технические условия для производства продукта разрабатываются коммерсантами с целью получения максимальной экономической выгоды. Часто в такие продукты добавляются ингредиенты, которые могут негативно сказаться на здоровье и самочувствии человека. 

Мы же млекопитающие, поэтому у молочной продукции всегда есть будущее, несмотря на то, что сейчас прослеживается тренд на борьбу с лактозой и считается, что она вредна. А ведь мы росли как? Всегда в детсадах и школах, на заводах и в больницах давали молоко, полстакана сметаны и кефир на ночь, потому что это полезно. 

– Что бы вы пожелали начинающим предпринимателям?

– Начать с того, что любая идея должна быть искренней и с душой, то есть иметь более высокую цель, чем просто получение прибыли. Когда вы формулируете задачу, важно не думать о деньгах, а мыслить шире: что ты можешь дать людям, партнерам? А потом уже от этого отталкиваться и искать возможности, которые ты сможешь реализовать. 

Email-рассылка