Персона Как уйти в прорыв при дефиците кадров

Как уйти в прорыв при дефиците кадров

05.12.2022

В нынешней ситуации перед бизнесом открываются захватывающие возможности, но воспользоваться ими мешает нарастающий дефицит кадров. Российские предприятия должны научиться работать продуктивнее с помощью меньшего количества сотрудников. Какие для этого есть решения, рассказал в интервью NB генеральный директор Бизнес-школы VADENS, профессор НИУ ВШЭ Михаил Плотников.

 

Повышение производительности труда становится условием выживания компаний

Михаил Вячеславович, какую проблему российской экономики и бизнеса вы сегодня считаете основной?

Несоответствие стоящих перед страной задач и имеющихся ресурсов, прежде всего, трудовых. С одной стороны, объективные факторы вынуждают создавать новые производства для решения задач по импортозамещению, по обретению технологического суверенитета, по обеспечению безопасности целых отраслей промышленности. Для этого необходимо создавать много высококвалифицированных, высокопроизводительных рабочих мест. Но, с другой стороны, ситуация на рынке труда прямо противоположна: квалифицированных людей не хватает. Даже и неквалифицированных не хватает. Мы сейчас переживаем дно демографической ямы – количество молодых людей, вступающих на рынок труда, примерно в полтора раза меньше, чем выбывающих с рынка труда людей пенсионного возраста. К этому добавляются миграционные факторы, особенно последнего времени – россияне уезжают за рубеж. И компенсировать этот убыток за счет трудовых мигрантов из Средней Азии уже невозможно. Российский рынок труда стал менее привлекательным для среднеазиатских мигрантов, которые в среднем рассчитывает на заработную плату в 40 тыс. рублей. У нас неквалифицированные работники получают меньше.

Дефицит кадров растет. А в Нижегородской области ситуация хуже, чем в среднем по России. Во-первых, наш регион – один из лидеров по убыли населения. Ежегодно мы теряем двадцатую часть трудоспособных граждан. А во-вторых, на нас очень сильно влияет близость Москвы. Московский рынок труда более привлекателен для целого ряда специалистов, и это выливается в интенсивную трудовую миграцию из региона. Особо острая нехватка персонала у нас наблюдается в малых городах. Возьмите, к примеру, южный кластер: Кулебаки, Выкса, Навашино, где сосредоточены мощнейшие, стратегически важные металлургические предприятия страны. Дефицит кадров там – около 3 тыс. человек. Людей взять просто неоткуда, и нет свободного жилого фонда, куда можно было бы поместить переселенцев.

 

У этой проблемы есть решение?

Безусловно, есть. В России очень много неэффективных рабочих мест. Там, где можно обойтись двумя-тремя квалифицированными специалистами, у нас используют десять-пятнадцать низкоквалифицированных. Причем, в совокупности фонд оплаты труда при таком подходе больше. И это не какая-то конкретная специальность или отрасль. Самый простой пример. Там, где руководитель мог бы пользоваться планировщиком задач и корпоративной информационной системой, он нанимает ассистента, а то и двух-трех. Вместо того, чтобы стараться решать задачи меньшим количеством людей, наши компании привыкли раздувать штаты. Для сведения: в среднем производительность труда в России в 2,6 раз ниже, чем в Германии. При этом россияне работают в среднем больше, чем немцы. Среднегодовая выработка на одного россиянина 1900 часов, а в Германии – 1400. То есть, мы работаем больше, а делаем меньше. Там, где справятся 400 человек, работают 800. А иногда бывают и более драматичные случаи, когда реально нужно 100 человек, а работают 900.

Многие предприятия уже осознали эту проблему. К примеру, несколько лет назад Бизнес-школа Vadens участвовал и проекте по оптимизации штатной численности Службы главного инженера Арзамасского приборостроительного завода. При общей численности сотрудников на предприятии в 3,5 тыс. человек в Службе главного инженера трудились около 800 человек. И это не основные сотрудники, а обслуживающий персонал. В результате оптимизации Арзамасский приборостроительный завод существенно сократил непроизводственные расходы.

 

Почему таких примеров в нашей стране еще мало?

Мы с советских времен привыкли, что вместо того, чтобы постараться решить проблему с помощью тех же сотрудников, переорганизовав их, можно нанять дополнительного человека. Тем более, что каждый отдельный сотрудник выглядел не очень дорогим. В результате, организации вместо того, чтобы развиваться, «разбухали». А в постсоветские годы продолжению этой традиции способствовал долгий период, когда мы не испытывали на себе характерного для развитых рынков чудовищного давления конкуренции. А сейчас ситуация изменилась. Рынок труда сжался. Затраты на персонал кратно возросли. Люди стали очень дорогим удовольствием. Поэтому раздувать штаты больше не получается. Нужно учиться выполнять больше задач меньшим количеством людей. Повышение производительности труда становится условием выживания компаний.

 

Бизнес должен поднять уровень зрелости

Плотников2.jpg

А почему российские компании уделяют недостаточно внимания проблеме низкой производительности труда?

В разных компаниях причины различны. Я сталкивался с тремя блоками. Первый – самый трагичный: не ставится такая задача. Не секрет, что многие крупные предприятия находятся не совсем в свободной рыночной экономике, а связаны с распределением бюджетных средств. Ситуация позволяет оставаться на плаву, не будучи высокоэффективным. А эффективность развивается только там, где для этого есть острая необходимость. Сейчас, когда ситуация изменилась, некоторые компании пытаются сильнее присосаться к бюджету, а некоторые ищут возможности повышения производительности труда.

Блок второй – даже когда задача поставлена, выясняется, что менеджмент не может её решить. Что произошло у нас в стране с интенсивнейшей кампанией по внедрению Бережливого производства? Вроде, идея не плохая – на уровне лозунгов её на предприятиях неплохо восприняли, слова сказали нужные, плакатики повесили, а ожидаемого эффекта не получили. Чтобы получить реальный эффект, нужны квалифицированные специалисты по Бережливому производству, нужны команды внедрения. А их нет.

Блок третий – не могут воспользоваться результатами повышения квалификации. Сотрудники прошли хорошее обучение, проработали новые стандарты, регламенты, положения… Но все это не интегрируется в культуру компании, процессы, структуру организации и довольно быстро отмирает.

Российский бизнес в среднем еще очень незрел. Любая компания как система проходит через четыре уровня развития. Сначала нужно найти свой продукт и научиться его хорошо создавать. На втором уровне основной приоритет – устойчивость и надежность. Ты должен научиться создавать продукт точно в срок, в соответствии со стандартами, в нужном объеме и делать это регулярно, без сбоев. Третий уровень – конкурентоспособности и гибкости. Ты должен научиться делать свой продукт лучше, чем твои конкуренты. Соответственно ты должен научиться гибкому сервису, переналадке производства, изменению партий, размера товара, состава услуг и т.д. И только четвертый уровень, когда есть определенные стратегические преимущества, ты должен научиться организационной корпоративной эффективности. У тебя есть хорошая модель, она реализуется, и ты ставишь задачу по сокращению затрат на каждый вложенный рубль.

 

На каком уровне находится большинство российских компаний?

В Нижегородской области только 46% трудоспособного населения заняты в организациях с численностью 15 и более человек. То есть, больше половины жителей у нас трудятся в микробизнесе, где говорить об эффективности бессмысленно, поскольку здесь нет возможностей для разделения труда. Почти весь малый бизнес живет на первом уровне. Средний бизнес – это второй и третий уровень. Крупный бизнес очень разный. Есть и первый уровень, если компания не рыночная. Есть второй. Не больше 10% компаний выросли до третьего уровня, и не больше 4% – до четвёртого. Не случайно, почти половина всей работы Бизнес-школы VADENS – это внедрение профессионального менеджмента, которое связано с перестраиванием организационной структуры и выстраиванием бизнес-процессов, подготовкой команды среднего звена, что позволяет компаниям перейти с первого на второй уровень.

 

Все проблемные компании проблемны одинаково

Плотников3.jpg

Что вам с предпринимателями для этого приходится делать?

Работать по всем трем блокам одновременно: изменением сознания собственников, обучением и внедрением новых практик. На желание и волю руководства влияют два фактора: объективная реальность и осознание этой реальности. С самой реальностью мы ничего сделать не можем. Если предприятие может без проблем увеличить тарифы или получить дотации от государства, его руководитель, как правило, не озабочен вопросами эффективности.

Мы как консультанты можем работать только с теми, кому действительно нужно, чтобы помочь им посмотреть другими глазами на то, что происходит и к чему может привести, сформулировать видение будущего компании. За свою пятнадцатилетнюю практику я понял, что невозможно ничего изменить в настоящем, пока ты не возненавидишь его с позиций понимания своего лучшего будущего. Пока тебя настоящее устраивает, ты его менять не будешь. Здесь работа ведётся, прежде всего, по формированию согласованного видения перспектив, которое должно появиться у самого руководителя и которое он должен передать своей команде.

Второй и третий блок – обучение сотрудников с одновременной перестройкой системы управления и внедрением технологий. Нельзя только обучить людей и не дать им необходимых инструментов. И невозможно поставить новое оборудование, но не обучить сотрудников и не перестроить процессы. Работники либо не будут использовать оборудование вообще, либо его быстро сломают.

Поэтому, приходя в компании, Бизнес-школа VADENS совместно с руководством предприятия проводит диагностику, разрабатывает обучающие программы, формирует рабочие группы из сотрудников компании, запуская внутреннее проектное управление по решению накопленных проблем. И когда эти рабочие группы заняты непосредственным решением актуальных задач компании, у них появляется объективная потребность в обучении, реальный запрос: «Мы столкнулись с этими проблемами, как нам с ними справиться»? В этом случае к обучению они относятся совсем по-другому. У них появляется потребность в инструментах, действительно нужных для решения задач компании: средствах производства, оборудовании, программном комплексе… В этом случае удаётся избежать ошибок многих компаний, которые замахиваются на продвинутые проекты: Бережливое производство, цифровизацию, а то и цифровую трансформацию, не имея того базиса, на котором это можно их использовать. Ведь многие руководители до сих пор считают, что цифровизация – это программу купить, поставить, и все будет работать. Нет, нужно изменить свои процессы, практики, систему оплаты труда, систему контроля, обучить людей… Это тянет за собой огромный комплекс изменений, а это все нужно делать параллельно. В нашем случае формируются осознанные запросы – сотрудники компании понимают, что и с какой целью нужно оцифровать и автоматизировать.

Мы реализуем процессный подход. Многие консультанты работают в экспертном формате: пришли, ознакомились, дали свое экспертное заключение, в лучшем случае, предложили свое видение решения, свернулись и ушли. Часто все это не реализуется. Мы идем с командой вместе, привнося ей три ценности. Первая ценность – экспертность и знание. Мы знаем, как это делать. Вы с этим столкнулись впервые, а мы знаем, что это такое. Вторая ценность – это конкретная методология. Мы знаем, как это делать. Как кого организовать, где и как распределить полномочия, кого куда направить, а кого куда не пустить. Мы обеспечиваем конкретные пошаговые действия, чтобы изменения не растягивались на годы, а были реализованы в течение нескольких недель. И третья ценность, на что в последнее время повышенный спрос – это лидерство. Очень часто руководитель, занятый решением множества проблем, не имеет достаточно энергии, времени и сил, чтобы пролидировать тот или иной процесс. Ведь нужно людей собирать, подталкивать, воодушевлять…

Когда мы собираем все три составляющие: тех, кто может разработать решение, кто может это решение принять, дать ресурсы и полномочия, и тех, кто может решение исполнить, мы создаем механизм исполнения. Тогда проблема почти гарантировано решается. За последние 15 лет через нас прошло около 200 организаций. И в среднем, у нас за трехмесячный период программы организационного развития, мы можем решить около 70% выявленных проблем.

 

Но ведь проблемы у всех компаний разные?

Я часто вспоминаю начало толстовской «Анны Каренины»: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, все несчастливые семьи несчастливы по-разному». Для бизнеса этот принцип неприменим. При первом знакомстве с руководством мне часто приходится слышать: «У нас уникальная компания, с уникальными проблемами». Начинаю эти проблемы перечислять, удивляются: «Откуда вы знаете». Просто, у всех они одинаковые.

 

Работы над повышением эффективности бизнеса очень много

Вы сказали, что почти половина работы Бизнес-школы VADENS связана с внедрением в компаниях систем профессионального менеджмента. А какие еще задачи вы решаете для предприятий?

Занимаемся апгрейдом отдельных функциональных направлений: HR, IT, логистики, финансов и т.д. Причем, делаем это комплексно. Мы в обязательном порядке в самом начале собираем на установочную сессию весь менеджмент и показываем, что в вашей компании западает отдельная функция, но она не может работать сама по себе. Она зависит от всех других подразделений, от того, как члены вашей команды сотрудничают друг с другом. Если вы хотите, например, подкачать финансы, к этому должны быть готовы HR, IT и др.

Приведу в пример «Группу ГАЗ». С точки зрения выстраивания производственных систем они сделали очень большой рывок, а вот входящая логистика у них в какой-то момент оказалась на порядок слабее и начала тормозить всю компанию. К нам поступил запрос проанализировать, что происходит со складской логистикой, поработать с сотрудниками службы, помочь им по-другому взглянуть на то, что они делают, обучить новому видению и состыковать их процессы с процессами производства.

Другой пример – международная компания Hygiene Technologies, имеющая завод в Нижнем Новгороде. Это производитель средств гигиены (подгузники, салфетки и пр.). У них все прекрасно в бизнесе, заказы расписаны на годы вперед, но после строительства второго завода в Татарстане возникли проблемы с функционированием службы HR. Если вспоминать систему уровней, то сама компания находилась на третьем уровне, а служба персонала – на первом. Мы её подтянули. Это примеры настройки работы отдельной функции.

Еще одно направление – это работа с отдельными бизнес-юнитами. Корпоративная система в компании есть, но требуется лучшая интеграция в корпоративные процессы какой-то бизнес единицы, чаще всего – недавно созданной или приобретенной. Подобная работа у нас была с агрохолдингом «Русское поле». Большой холдинг, классная прогрессивная компания. Но у них есть такой бизнес-юнит – розничная сеть «Павловская курочка». Не самый профильный бизнес, который западал в компании. Наша задача была его подтянуть и изменить качество работы розницы.

Третий пример. Сейчас на рынке появляется много свободных ниш. У крупных компаний есть ресурсы для их освоения, но они достаточно неповоротливы. Поэтому очень мощный запрос от крупных компаний на создание обособленных проектных подразделений. Это может называться корпоративный акселератор или проектный офис. Мы помогаем создавать такие обособленные подразделения, которые могли бы реализовывать проекты развития.

И, разумеется, Бизнес-школа VADENS много работает с малым и средним бизнесом, помогая компаниям найти масштабируемые форматы работы. К примеру, последние пять лет я много работаю с Особой экономической зоной «Иннополис». У них есть свой корпоративный акселератор, который помогает крупным компаниям реализовывать инновационные проекты. И перед этим акселератором поставлена задача – масштабировать свою успешную практику и работать не с двумя-тремя, а с 30-ю копаниями. А чтобы масштабировать их ассортимент, возможностей нужно упаковать какой-то масштабируемый продукт, который они могут воспроизводить. Мы с ними такую работу провели.

Временами ставятся и совсем узкие задачи. Дзержинская фабрика мороженого «Калинов мост» традиционно выпускала продукцию под торговыми марками корпоративных заказчиков типа SPAR. В процессе роста пришли к выводу о необходимости развития своего бренда. Мы провели большую работу по анализу российского рынка мороженого и, исходя из ее результатов, сформулировали предложение. Первые эксперименты были запущены в прошлом году. В следующем сезоне появится еще целый ряд вкусов и форматов.

Так что, мы многое умеем. А потому и работать приходится тоже много.

Благодарим Отель Hampton by Hilton за гостеприимство при проведении интервью


Предыдущая новость ИСТИННЫЕ ЦЕЛИ ВСЕГДА ЗА ПРЕДЕЛАМИ ТОГО, ЧТО ИМЕЕМ СЕЙЧАС
Следующая новость Евгений Петров: «Ростелеком» всегда поможет клиентам

Email-рассылка

Прямая ссылка на оформление email-рассылки

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.

Новое

Благотворительный Фонд Константина Хабенского

Редакция National Business пообщалась с Екатериной Бартош, директором Благотворительного Фонда Константина Хабенского.
чам.jpg

Искусство управления семейными инвестициями

Подчас случается так, что в погоне за деньгами мы теряем устойчивость и забываем про свои ценностные ориентиры. Но не стоит забывать, что финансы – это только часть нашей жизни, и чтобы чувствовать себя комфортно и уверенно, нужно уметь сохранять баланс во всех сферах. Как это сделать во благо себе и миру вокруг – об этом наша беседа с Натальей Симоновой, основателем и евангелистом международного Multi family office, региональным директором Ассоциации женского бизнеса, г. Калининград.

Русский север. Возвращение к себе.

В 2006 году был создан уникальный проект, который объединил неравнодушных людей, стремящихся сохранить древние святыни Православия и памятники деревянного зодчества на Русском Севере. За 16 лет существования «Общего дела» было организовано более 500 экспедиций, обследовано 360 храмов и часовен, а в 177 из них были проведены противоаварийные и консервационные работы. Редакция National Вusiness пообщалась с руководителем Проекта, настоятелем храма преподобного Серафима Саровского в Раеве г. Москвы протоиереем Алексеем Яковлевым.

Сейчас читают

Благотворительный Фонд Константина Хабенского

Редакция National Business пообщалась с Екатериной Бартош, директором Благотворительного Фонда Константина Хабенского.

Искусство управления семейными инвестициями

Подчас случается так, что в погоне за деньгами мы теряем устойчивость и забываем про свои ценностные ориентиры. Но не стоит забывать, что финансы – это только часть нашей жизни, и чтобы чувствовать себя комфортно и уверенно, нужно уметь сохранять баланс во всех сферах. Как это сделать во благо себе и миру вокруг – об этом наша беседа с Натальей Симоновой, основателем и евангелистом международного Multi family office, региональным директором Ассоциации женского бизнеса, г. Калининград.

Русский север. Возвращение к себе.

В 2006 году был создан уникальный проект, который объединил неравнодушных людей, стремящихся сохранить древние святыни Православия и памятники деревянного зодчества на Русском Севере. За 16 лет существования «Общего дела» было организовано более 500 экспедиций, обследовано 360 храмов и часовен, а в 177 из них были проведены противоаварийные и консервационные работы. Редакция National Вusiness пообщалась с руководителем Проекта, настоятелем храма преподобного Серафима Саровского в Раеве г. Москвы протоиереем Алексеем Яковлевым.

250x220.gif

В тему!
Интересное для Вас

Секреты успеха: как ресторан может выдержать конкуренцию

Ресторанный бизнес в Екатеринбурге набирает обороты. По последним данным, количество заведений общественного питания в городе перевалило за 2,5 тысячи. Вместе с тем, растет конкуренция. Чтобы......

«Бери Заряд!»,

В Пермь пришёл сервис «Бери Заряд!», на станциях которого можно арендовать зарядное устройство для смартфона...

Оглашены результаты премии «Писатель года»

Журнал National Business провел премию «Писатель года» в рамках постоянной рубрики «Книги». В премии не было жюри, всё решили голоса читателей....