Кто в доме хозяин

В поддержку статьи «Почему менеджмент должен начинаться с управления ценностями» должна была дать экспертный комментарий. И комментарий естественно не только максимально положителен, но и восторжен. Данную тему важно и нужно освещать и приучать предпринимателей в управлении об этом думать.

Так как краткость не является одной из граней моего таланта, мой комментарий перерос в полноценную статью.

Во-первых, давайте разберемся с понятием ценности. Это те значимые предметы или факторы, явления и идеалы, которые во многом определяют поведение и деятельность индивида или группы. И ценности у каждой группы и у каждого индивида различны. Не бывает групп или личностей без ценностей и принципов. Бывают лишь ценности открытые, пропагандируемые и поддерживаемые как методы осмысленного управления, а бывают традиционно сложенные самим коллективом, самобытно и эволюционно, и, естественно, неуправляемо.

На вопрос, кто создает ценности, ответ прост: лидер или привычки, принятые в данном обществе, из которого возник коллектив работников. Лидер – это не всегда управленец, лидер – это тот, кто диктует в компании ключевые правила сосуществования. Им может быть и уборщица («серый кардинал»). Ценности работаю невидимо, массово и беспощадно, как вирус или газ. И если владельцы или руководители этого не понимают, значит – не контролируют, поэтому бессильны.

Простые жизненные ситуации: просят поставить «клиентоориентированность в компании», «я отлично справлюсь с написанием учебных материалов, обучу персонал и обучу обучать персонал», но это зачастую все равно не работает.

Причина проста: персонал не может принять клиента близко и индивидуально, потому что в ценностях компании нет элементарного принятия между руководителями и персоналом.

Многие руководители специально держат дистанцию с персоналом, отчуждая себя от своих работников. В свою очередь, работники коллектива отчуждают руководителя, его решения и тем более ценности, которые он хочет привнести; у них свои есть (эффект зеркала).

Вообще отдаленность руководителя и персонала – ключевая тема неудачного управления, и ситуация постоянно складывается по простому, очевидному сценарию.

Руководитель, не желая быть в прямой связи с коллективом, отгораживается «удобными» помощниками, зачастую выбирая их не по принципам компетентности, а по принципам доступности и энергичности. Цепная реакция не заставляет себя ждать: удобные помощники получают власть, с помощью которой закрывают свои интересы, не думая об интересах компании.

Интересы тоже очевидны: это не развитие коллектива, а развитие собственного влияния на коллектив и руководителя. Это приводит к деградации и смуте, и интриги становятся основой корпоративных ценностей.

История стара как мир. Подобные «беспредельщики» существуют ровно столько, сколько существует человеческая цивилизация, недаром появилась пословица, применимая для самоуправства таких деятелей: «До бога высоко, до царя далеко. Я тут и бог, и царь».

И возникает вопрос, что же делать. Не внесешь ведь ценности просто и легко, прописав их красивыми учебными материалами, курсами и бонусами за исполнение.

Процесс замены прежних ценностей на новые связан с процессом изменения взаимоотношений, и в первую очередь между руководителем и подчиненными. И зависит это от развитости руководителя и его прямого участия и желания переориентации судьбы компании. Это длительный процесс, но решаемая задача. Необходимо только захотеть ее решать. Ключевой козырь в реализации – методы мотивации персонала.

Ошибочно считать, что мотивация – это способы воздействия на персонал только для того, чтобы он выполнял качественно и полноценно свою работу. Мотивационная система ложится в основу многих процессов: труда, целеполагания, подчиняемости, обучения, налаживания взаимоотношений, приверженности целям компании и, что самое важное, удовлетворенностью своим трудом, местом работы, руководителем и жизнью.

Также ошибочно считать, что основная рабочая мотивация – материальная. Для некоторых групп сотрудников, безусловно, да, но не для всех.

Нематериальная мотивация куда важнее, не все умеют ее использовать в полном объёме и как контролируемый, встроенный в культуру ценностей процесс.

Помимо официально признанных двух групп, я использую еще четыре группы мотивации, выделенные в отдельные психологические блоки:

– Личная, когда при любом количестве сотрудников находит место индивидуальный подход, затрагивающий уникальные потребности каждого работника.

– Инстинктивные методы, способные подсознательно влиять на поведение персонала, основой которых служат природные инстинкты.

– Идеологические мотивации, затрагивающие в сознании не только инстинкты, но и спящие ценностные установки индивидов. Они все возможны к открытию, но только при грамотной работе через миссию компании: патриотизм, служение, сострадание, братство и так далее.

– Эволюционные, направленные на потребности самореализации, развития и созидания, – также «встроенные» психологические потребности каждой личности.

Вернемся к ценностям, вписанным в миссию компании: клиентоориентированность, корпоративное партнерство, приверженность единой цели и т. д. Они возможны не только на бумаге и в лозунгах, они возможны и в культуре компаний и воплощаются в нерушимые традиции.

Очень важно при постановке ценностей понимать, что их внедрение – это не только желание, но и прямое участие владельцев и управленцев в процессе. Желание их реализации через мотивацию работы и поведения каждого члена на благо компании.

Развивайтесь, растите, совершенствуйтесь, как совершенствуется и изменяется жизнь, бизнес, управленческие технологии и мир.

Ведите в развитии и росте свой персонал и как команду, и как отдельные персоналии. Тогда ваш бизнес, ваше дело, благополучие и достаток станут вечными и в вашей судьбе, и в жизни тех, за кого вы взяли ответственность, приняв их на работу.

Мария Николаевна Огарева, федеральный эксперт в области практической психологии общения и управления. Автор методик, спикер. Председатель комиссии по этике Пермского отделения ОПОРЫ РОССИИ"

Email-рассылка