Один из скрытых резервов операционной эффективности находится не внутри отдельных функций, а в разрывах между собственником, топ-командой, HR, финансами и коммерцией.
В управлении существует привычная логика: если функция работает недостаточно эффективно, нужно усилить именно её. Не хватает людей — увеличить ресурс HR. Не выполняется план продаж — усилить коммерческий блок. Собственник перегружен — нанять сильных руководителей и передать им ответственность.
Но зрелый бизнес сталкивается с другим парадоксом: компания может обладать сильной командой, необходимыми компетенциями и инструментами — и при этом использовать их потенциал лишь частично.
Причина часто находится не внутри функций, а на стыке между ними. И чем крупнее компания, тем дороже обходятся эти разрывы.
Где теряется эффективность
5 августа Кластер Уральского Бизнеса провёл деловую игру «Архитекторы операционной эффективности». Собственники, CEO и руководители сначала диагностировали свои компании, а затем последовательно занимали позиции собственника, топ-менеджмента, HR, финансового и коммерческого блоков.
Первичная диагностика выявила четыре дефицитные зоны: команда, развитие и коммерция, управление и финансы, архитектура компании.
Однако деловая игра показала более глубокую проблему: многие трудности, которые бизнес воспринимает как функциональные, на самом деле имеют межфункциональную природу.
Собственник ждёт от топ-команды инициативы и результата. Топ-менеджмент — полномочий, автономии и ресурсов. CEO считает, что ответственность передана. Руководитель может воспринимать границы своих полномочий совершенно иначе.
Так возникает одна из самых дорогих управленческих иллюзий: «Я же им всё объяснил».
Вопрос не в том, объяснил ли руководитель. Вопрос — одинаково ли стороны поняли сказанное.
Дефицит квалифицированного заказчика
Не менее важный разрыв возникает между CEO и функциональными руководителями.
HR приносит кадровую стратегию. Финансы — модель и сценарные расчёты. Коммерческий директор — гипотезы развития. Но внутренний заказчик не всегда включается в следующий этап: обсуждение, проверку гипотез и настройку решения.
Задача делегирована, но условия для её качественного исполнения совместно не созданы.
Современному собственнику не нужно быть сильнее CFO в финансах или HRD в управлении персоналом. Но необходимо обладать достаточной квалификацией, чтобы задавать правильные вопросы, понимать логику решений и связывать работу функций с общей стратегией.
Иначе бизнес инвестирует в компетенции, которыми не умеет пользоваться.
Возможно, следующий резерв уже внутри компании
Показателен и другой результат игры.
Собственники традиционно ожидают от HR быстрого и качественного найма. Руководители подразделений при этом говорят о необходимости развивать и вовлекать уже существующих сотрудников.
Коммерческий блок отвечает за продажи, но новые источники роста невозможно бесконечно создавать внутри одного департамента. Собственник задаёт направление, руководители формируют рыночные гипотезы, финансы оценивают экономику и обеспечивают ресурс, HR создаёт необходимые компетенции.
Продажи становятся результатом работы всей управленческой системы.
Поэтому следующий резерв эффективности компании, возможно, вообще не нужно нанимать.
Он уже находится внутри организации.
Собственник как интегратор
По мере роста бизнеса меняется и роль предпринимателя.
На раннем этапе собственник естественным образом становится центром системы: через него проходят клиенты, деньги, продукт, люди и решения. С ростом компании эта модель превращается в ограничение.
Но и полностью выйти из управления, оставив профессиональных руководителей «самим разбираться», недостаточно.
Возникает третья позиция — собственник как интегратор.
Его задача не принимать каждое решение вместо команды, а обеспечивать качество взаимодействия между теми, кто эти решения принимает.
Не выполнять работу HR — а быть квалифицированным заказчиком кадровой стратегии. Не строить финансовую модель — а принимать на её основе решения. Не управлять каждой продажей — а создавать стратегический контекст для появления новых возможностей роста.
И, возможно, перед очередным изменением оргструктуры или наймом нового топа собственнику стоит задать себе один вопрос:
если сегодня посадить за один стол CEO, топ-команду, HR, финансы и коммерцию — одинаково ли они сформулируют три главных приоритета бизнеса на ближайший год?
Ответ многое скажет о реальной зрелости управленческой системы.
Потому что эффективность компании определяется не только силой её отдельных элементов.
Она определяется качеством связей между ними.
Материал подготовлен на основе результатов деловой игры «Архитекторы операционной эффективности» Кластера Уральского Бизнеса и последующего анализа управленческих разрывов между собственниками, топ-менеджментом и функциональными блоками.
КУБ развивает практические форматы для собственников и управленческих команд, посвящённые лидерству, стратегии, операционной эффективности и развитию бизнеса.
erid: 2SDnjedvVeK
ООО "Кластер Уральского Бизнеса"
ИНН 6671275170
Email-рассылка
Прямая ссылка на оформление email-рассылкиРаз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.
