Персона Как повысить эффективность команды

Как повысить эффективность команды

08.09.2020
264

Переход на удаленную работу катализировал и обострил те скрытые проблемы, которые уже были в системах управления российских компаний. Поэтому сегодня эти проблемы относительно несложно выявить, чтобы приступить к повышению эффективности работы команды.

Михаил Плотников, основатель и руководитель Vadens Business School

Эффективность любой управленческой команды складывается из трех уровней. Первый, базовый, уровень: состав команды – кто в нее входит, насколько ее члены профессиональны, настроены, мотивированы… Это действительно очень важно, и, если в компании нет толкового управленческого персонала, очень мало что можно сделать. Но только хороших сотрудников недостаточно. Многие руководители ошибаются, считая, что, если поменять одного-двух человек, команда начнет сразу лучше работать. Практика показывает, что чаще всего это не так. Ведь многое зависит от второго уровня эффективности – это структура: как выстроена команда, как распределены роли, обязанности, каковы сферы ответственности. А есть еще и третий уровень: как взаимодействуют между собой члены команды.

Соответственно, перед каждым руководителем стоят три основные задачи: подбирать подходящих людей, обучать их и развивать, правильно распределять между ними ответственность в соответствии с задачами и особенностями бизнеса, а также особенностями и способностями сотрудников и, наконец, настраивать взаимодействие внутри команды.

Организация взаимодействий внутри команды часто оказывается самым сложным, особенно в непривычных обстоятельствах. Во время пандемии и массового перехода на удаленную работу многие компании столкнулись со снижением эффективности работы управленческих команд. На мой взгляд, удаленная работа не столько создала какие-то проблемы, сколько выявила, катализировала и обострила те скрытые проблемы, которые уже были в системах управления. Они просто стали существенно более явными и болезненными.

Проблема первая – дистанцирование. Люди дистанцировались друг от друга не только физически, а именно в аспекте взаимодействия. Члены команды стали где-то далеко, вне обычной системы контроля. Сотрудник может оказаться вне сети, он может заниматься чем-то не тем. А может вообще ничем не заниматься. У многих руководителей на этом фоне развилась здоровая подозрительность, а иногда и нездоровая паранойя. Но как факт: включенность сотрудника в общую работу, в общее пространство, в общее дело действительно снизилась. И, как следствие – мы наблюдали повышение пассивности у сотрудников.

Вторая проблема – дисфункция. Начали немножко недорабатывать, не выполнять ключевые функции, появились провалы и пробелы. Почему? Удаленка вдруг обнаружила дыры в организационной структуре, в распределении ответственности: где-то они нечетко обозначены, где-то нет взаимного перекрытия, компенсации... Плюс ко всему перечисленному, удаленка показала тотальное неумение руководить и делегировать задачи. Раньше что-то поручали и спрашивали при случайных встречах на бегу. А теперь встреч нет.

И, наконец, третья боль – деструкция, разрушение самой команды. Это самое печальное последствие: из-за систематических ошибок люди начинают испытывать систематическую неудовлетворенность от работы. Оказывается, раньше была масса других мотивирующих факторов – прийти, поговорить, получить оценку результата работы… А на удаленке масса таких малозаметных факторов, которые приносили удовлетворенность, уже нет. И очень многие сотрудники впали в состояние, близкое к глубокой депрессии, потеряли мотивацию, стали все больше пренебрегать правилами, поскольку на удаленке и соблюдать правила и контролировать процессы сложнее. Пренебрежение правилами, их систематическое невыполнение привело к общей расслабленности и, что еще хуже – к деградации профессиональных навыков. В результате, во многих компаниях наблюдалось резкое снижение продуктивности и, как ни парадоксально, даже массовые увольнения. Сотрудники сами начали уходить, несмотря на напряженную ситуацию на рынке труда.

Почему все это происходит? Я выделил четыре основные причины:

·         Недостаточно четкая организация работы приводит к отсутствию значимых успехов. Сотрудники воспринимают себя систематически неуспешными из-за того, что не могут толком друг с другом договориться. Это общероссийская проблема. У нас в стране есть масса хороших людей по отдельности, которые не очень умеют работать вместе. И приучить их сотрудничать – одна из ключевых задач.

·         Недостаточное лидерство приводит к снижению вовлеченности. Всеобщее расслабление, апатия, неопределенность повергают людей в аморфное «киселеобразное» состояние. Часто многим нужен какой-то лидер, который направит, поставит цели, внушит веру, чтобы можно было двигаться дальше.

·         Некорректная стилистика общения. Сотрудники привыкли друг с другом общаться неформально и полуформально, и когда перешли на удаленку, стало накапливаться огромное количество недопониманий, связанных с тем, что их обрывочные, асинхронные фразы в чатах, очень по-разному интерпретируются.

·         Неверный способ делегирования. Чтобы делегировать задачи и контролировать их выполнение в удаленном режиме, нужно их четко и грамотно сформулировать, а затем использовать объективные критерии оценки. К сожалению, многие руководители привыкли формулировать задания как-нибудь, а оценивать их выполнение по критериям «нравится – не нравится». Это быстро выбешивает любого сотрудника. Человеку начинает казаться, что к нему придираются.

Необходимы объективные измерения и объективная оценка как самих сотрудников, их профессиональных качеств и их деятельности. Вроде бы, мысль сама по себе очевидная и многократно до пандемии озвучивалась, но сейчас она стала гиперактуальной. А как объективно оценивать людей? Как понять, на кого делать ставку, кого двигать, а кого, наоборот, отпустить? К сожалению, очень часто в разных компаниях я сталкиваюсь с разными системами оценки, при которых какие-то важные, на мой взгляд, аспекты просто упускаются.

Есть первый важный аспект – оценка самой личности, что это за человек. Существует масса психологических и социально-психологических тестов, есть разные провокативные меры, поведенческие интервью и т.д. Это огромный инструментальный арсенал, но его недостаточно, потому что в разных ситуациях люди ведут себя по-разному. Мы можем нанимать на работу хороших людей, но помещать их в такую ситуацию, где они не могут раскрыть себя.

Второй очень важный момент – аспект взаимодействия. Важно не только, какой человек сам по себе, а как он взаимодействует с другими людьми. Важно, чтобы члены команды были готовы работать над улучшением своих отношений, двигались друг к другу. Навыки взаимодействия тоже можно и нужно оценивать, их можно и нужно развивать.

И, наконец, третий очень важный аспект, который часто упускают: насколько люди способны или не способны выполнять те или иные управленческие функции, умеют ли они планировать, организовывать, контролировать, как они это делают, к чему они склонны? И вот когда мы сочетаем все эти аспекты, то мы можем получить достаточно подробную, детальную и в то же время объективную количественную оценку как самих сотрудников, так и их деятельности.

Бизнес-школа Vadens при изучении команд оценивает несколько основных компонентов. Прежде всего, мы оцениваем сами функции, используя для этого модель управленческих ролей. Это наша собственная разработка, которая позволяет оценить, насколько люди способны или не способны выполнять те или иные функции. Затем мы оцениваем лидерские качества, модель общения и взаимодействия сотрудников. Соответственно, процесс оценки пятишаговый: сначала мы выстраиваем установочное собеседование с заказчиком, с руководителем, определяем основные ожидания, основные вопросы, на которые нужно ответить. Потом проводим тестирование, но только тестирование никогда ничего не показывает. Тестирование позволяет задать вопрос, сформировать гипотезу. Все ответы получаем только на собеседовании, только при личном контакте. Далее мы анализируем информацию, разрабатываем рекомендации 
Предыдущая новость Денис Шмелев: «Сегодня компаниям приходится серьезнее относится к размещению рекламы»
Следующая новость Самозанятые и бизнес. Как объясниться с налоговой

Email-рассылка

Прямая ссылка на оформление email-рассылки

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.

Новое

Геннадий Щербина: Работать на опережение

О конкуренции в сфере девелопмента, подводных камнях ее законодательного регулирования и о том, почему пандемия стала «катализатором» трансформации бизнеса и внедрения digital-инструментов National Business поговорил с генеральным директором Группы «Эталон» Геннадием Щербиной.
Баннер_300х300_Москва.jpg

Рынок труда после пандемии

Какие отрасли будут активно расти, какие профессии умрут, а какие появятся?

В партнерстве с Иннопром онлайн состоялся VIII Форум «Композиты без границ»

22 октября 2020 года на универсальной промышленной платформе ИННОПРОМ состоялся VIII Форум «Композиты без границ». Оператором форума выступил композитный дивизион Росатома UMATEX. Партнер мероприятия - ИННОПРОМ Online. Форум впервые проходил в онлайн формате.

Сейчас читают

Геннадий Щербина: Работать на опережение

О конкуренции в сфере девелопмента, подводных камнях ее законодательного регулирования и о том, почему пандемия стала «катализатором» трансформации бизнеса и внедрения digital-инструментов National Business поговорил с генеральным директором Группы «Эталон» Геннадием Щербиной.

Рынок труда после пандемии

Какие отрасли будут активно расти, какие профессии умрут, а какие появятся?

В партнерстве с Иннопром онлайн состоялся VIII Форум «Композиты без границ»

22 октября 2020 года на универсальной промышленной платформе ИННОПРОМ состоялся VIII Форум «Композиты без границ». Оператором форума выступил композитный дивизион Росатома UMATEX. Партнер мероприятия - ИННОПРОМ Online. Форум впервые проходил в онлайн формате.

250x220.gif


728x90_banner_gif.gif


В тему!
Интересное для Вас

Оглашены результаты премии «Писатель года»

Журнал National Business провел премию «Писатель года» в рамках постоянной рубрики «Книги». В премии не было жюри, всё решили голоса читателей....

Кто станет «Писателем года»? Стартовал второй этап конкурса!

Мы напоминаем вам, что деловой журнал National Business в рамках постоянной рубрики «КНИГИ» проводит премию National Business «Писатель года» – премию, где нет жюри и только голоса читателей помогут определить победителей в номинации «Книга, которая изменила вашу жизнь»!

...

«Бери Заряд!»,

В Пермь пришёл сервис «Бери Заряд!», на станциях которого можно арендовать зарядное устройство для смартфона...